Orta ölçekli bir teknoloji şirketinde deneyimli bir yönetici olan Taylor, kısa süre önce zor konuşmaların nasıl yapılacağına ilişkin bir eğitimi tamamladı. Taylor eğitimi değerli buldu. Yeni bir model öğrendi, bir akranıyla yapması gereken zor bir sohbeti pratik etti ve diğer katılımcılardan geri bildirim aldı.

Ama Taylor hiç konuşmadı. Riskli hissetti ve o kişinin nasıl tepki vereceğinden endişelendi. Taylor bu konuşmanın önemli olduğunu bilse de, ne kendi yöneticisi ne de şirketindeki düzenli olarak tanınan ve terfi ettirilen liderlerin çoğu nadiren bu kadar doğrudan iletişim kurardı.

"Taylor", şirketlerinde örnek alındığını veya ödüllendirildiğini görmedikleri şekillerde liderlik etmeye teşvik edilen ve geliştirilen, yıllar boyunca birlikte çalıştığım birçok motive olmuş liderin bir bileşimi.

Çalışan geliştirme programlarının etkinliğini artırmak için davranış bilimini kullanmanın gücü hakkında daha önce yazmıştım . Bir eğitimi tamamladıktan sonra bireyler tam olarak ne zaman harekete geçeceklerini belirlediklerinde ve karşılaşacakları kaçınılmaz engeller için plan yaptıklarında, hedeflerine ulaşma ve anlamlı davranış değişiklikleri yapma olasılıkları daha yüksektir.

Bununla birlikte, bireysel gelişime odaklanma, herhangi bir davranış değiştirme çabasındaki başka bir anahtar değişkeni hesaba katmaz: bireyin çalıştığı bağlam veya ortam. Neredeyse tüm alanlarda , bir kişinin bağlamı, davranışlarını şekillendirmede büyük bir rol oynar. Çevremizin tasarımı, seçimlerimizi ve bunun sonucunda ortaya çıkan alışkanlıklarımızı etkiler.

Ayrıca çevremizdeki diğer insanların normlarından ve beklentilerinden de güçlü bir şekilde etkileniriz. Etrafımızdaki diğer insanların özverili veya egzersiz yaptığını gördüğümüzde , muhtemelen aynı şekilde davranırız. Stanford Davranış Tasarımı Laboratuvarı'nın kurucusu ve yöneticisi BJ Fogg, "Davranışlarınızı kökten değiştirmenin tek bir yolu var: çevrenizi kökten değiştirmek" diyecek kadar ileri gidiyor.

Örgütsel bir bağlamda, kıdemli liderler ortamın yaratılmasında büyük bir rol oynamaktadır. Örgüt kültürünün “babası” olarak kabul edilen Edgar Schein, liderlerin dikkat ettikleri, rol model aldıkları, öğrettikleri ve pekiştirdikleri şeylerin örgüt kültürü üzerinde önemli bir etkiye sahip olacağına dikkat çekmiştir . Tüm zamanını üstlerindeki liderlerle geçiren ve kendi takımını ihmal eden bir lider, neyin önemli olduğuna inandığına dair bir sinyal gönderiyor. Bir lider bir hatayı veya zayıflığı kabul etmeyi reddettiğinde, örtük olarak ekibine de bunu yapmanın onlar için güvenli olmadığını söylüyor. Taylor'ın durumunda, yöneticisi zor, doğrudan konuşmalardan kaçındı ve bu tür konuşmaların önceliklendirilecek kadar önemli olmadığı ve kaçınılmasının uygun olduğu üslubunu belirledi.

Yine de çoğu zaman liderlik geliştirme programları, liderin içinde çalıştığı kültürü, normları ve sistemi yeterince hesaba katmaz. Anlık sonuçlara odaklanan bir kültürde liderlerden uzun vadeli düşünmeleri istenebilir veya kendi grupları içinde çalıştıkları için ödüllendirildiklerinde organizasyon sınırlarının ötesinde işbirliği yapmaları öğretilebilir. Liderler ve liderlik geliştirme pratisyenleri, 1) bir şirketin kültürü ve örgütsel bağlamının ve 2) en kıdemli liderlerin bu bağlamı şekillendirmedeki kritik rolünü kabullenmediklerinde, liderlik geliştirme çabalarını aşırı derecede basitleştirirler ve muhtemelen baltalarlar.

Intuit'te, son beş yılı pozitif lider gelişimini engellemek yerine pekiştiren bir kültür oluşturmak için çalışarak geçirdik. İK ve teknoloji ekiplerimizden önemli ölçüde katılım ve yatırım gerektiren öğrenme teknolojimizi modernize etme ihtiyacı da dahil olmak üzere, yol boyunca öğrendiklerimizden payımıza düşeni aldık. Ayrıca, liderlerimizin sınırlı zaman ve birbiriyle yarışan birçok öncelik arasında sürekli olarak gelişimlerine öncelik vermelerinin ne kadar zor olduğu da bize hatırlatıldı. Hala gidecek çok yolumuz olsa da, doğru yolda olduğumuzu gösteren olumlu geri bildirimler, bağlılık ve davranış değişiklikleri gördük. Umarız deneyimlerimiz benzer bir yolculukta olan herkese ilham verebilir. Aşağıda, kültürümüzün liderlik gelişimini desteklemesini ve güçlendirmesini sağlamak için gerçekleştirdiğimiz dört eylem bulunmaktadır.

Liderliği tanımlayın.

Başlamak için, kıdemli liderlerin şirketinizde mükemmel liderliğin neye benzediğini açıkça ifade etmesi ve liderlik beklentileriniz etrafında ortak bir dil oluşturması gerekir. Bunu yapmak için aşağıdaki gibi soruları göz önünde bulundurun:

  • En iyi liderlerimiz neyi gerçekten iyi yapıyor?
  • Liderlerimizin gelecekte harika olması için neye ihtiyacı olacak?
  • Liderlerin modellemesini ve güçlendirmesini beklediğimiz kültür hakkında benzersiz veya özel olan nedir?

Intuit'te, liderlikle ilgili ortak dilimizin sadece yöneticilerimiz için değil, her seviyedeki insan liderleri için geçerli ve uygulanabilir olması bizim için önemliydi. Ayrıca "hatırlanması ve ezberlenmesi kolay" olduğundan emin olmak istedik, bu nedenle aşırı kuralcı veya karmaşık hale getirmekten kaçındık. Nihayetinde, tanımımızı üç temel yeteneğe odakladık: 1) Açık bir vizyonla liderlik edin; 2) Yüksek performanslı bir kültür oluşturun; ve 3) Kazandıran sonuçlar elde edin.

Bir sonraki adım, bir liderlik çerçevesi oluşturmaktır. Biz bizimkine Liderlik Başucu Kitabı adını veriyoruz ve her temel yetenek için üç destekleyici davranış içeriyor. "Performansı hızlandırmak için insanları geliştirin" gibi dahil ettiğimiz davranışların çoğu, en iyi uygulamalardır ve muhtemelen diğer birçok şirket ve sektördeki istenen davranışlara benzer. "Müşteri sorununa odaklanın" gibi diğerleri, benzersiz şirket önceliklerimizi ve değerlerimizi yansıtır.

Liderlerden sürekli olarak, bu davranışları kodlamanın onların beklentilerini netleştirmede ve gerçek liderlik zorluklarını ele almak için bir çerçeve sağlamada yardımcı olduğuna dair geri bildirimler aldık.

Örnek liderlik.

Kıdemli bir liderseniz, şirketinizin kültürünün liderlik beklentilerinizle uyumlu olmasını sağlamak için yapabileceğiniz en etkili şey, şirketinizin liderlik davranışlarını kişisel olarak modellemektir. Schein'in önerdiği gibi, eylemleriniz kültürü şekillendirmede orantısız derecede büyük bir etkiye sahip olacak.

Intuit'te bunu teşvik etmek için, en kıdemli liderlerimizin liderlik geliştirme çabalarımızın birçoğunu başlatmasıyla en tepeden başlıyoruz. Yıllık liderlik konferansımızda Liderlik Başucu Kitabı'nı ilk kez kullanıma sunduğumuzda, CEO'muz Sasan Goodarzi ve ekibi, eski CEO'muz ve o zamanki yönetici başkanımız Brad Smith ile birlikte başucu kitabı davranışlarını ve davranışların gösterilme şekillerini uygulama deneyimlerini paylaştılar. benzersiz liderlik tarzlarına göre farklı şekilde gelişir. En kıdemli liderlerimiz, organizasyonun geri kalanının gidişatını belirler ve sözlerinden çok eylemleri, neyin önemli olduğuna inandıklarını gösterir.

Ayrıca liderlerin, liderlik davranışlarımızı model alıp almadıkları konusunda öz farkındalık geliştirmelerine yardımcı olmaya çalışıyoruz. Yönetici geliştirme programlarımızın bir parçası olarak liderler, Liderlik Oyun Kitabımızı ne ölçüde uyguladıkları konusunda ekiplerinden ve/veya yöneticilerinden geri bildirim alırlar. Liderler daha sonra bu davranışları tutarlı bir şekilde pekiştirdiklerinden ve uyguladıklarından emin olmak için bu girdiye dayalı olarak gelişim hedefleri oluşturur.

Liderliği öğretin.

Eski Intel CEO'su Andy Grove , Yüksek Çıktı Yönetimi adlı kitabında , liderlerin kuruluşlarının çıktısını artırmak için yapabilecekleri eylemler olan "yönetim gücü" kavramını tartışıyor. Eğitimi "bir yöneticinin gerçekleştirebileceği en yüksek kaldıraçlı eylemlerden biri" olarak tanımlıyor.

Bir liderlik geliştirme kültürü oluşturma çabalarımızın bir parçası olarak, öğretilebilir liderlik anlarını yakalamaları için liderlerimizi eğitiyoruz. Bunlar resmi fırsatlar olabilir - örneğin, neredeyse tüm eğitim programlarımızı en azından kısmen lider-öğretmen liderliğinde tasarlıyoruz. Bu fırsatları, liderin tutku duydukları bir konu hakkında ders vermesi ve kendi deneyimlerinden ve gözlemlerinden dersler çıkarması için yapılandırmaya çalışıyoruz.

Öğretim, bir liderin günlük konuşmalarında, bire bir görüşmelerinde ve ekip toplantılarında ortaya çıkan resmi olmayan anlarda da gerçekleşebilir. Liderlerimizi, profesör ve liderlik uzmanı Noel Tichy'nin "öğretilebilir bir bakış açısı" olarak adlandırdığı bir liderlik felsefesi geliştirmeye teşvik ediyoruz. Kendi öğretilebilir bakış açılarını geliştirmek için kendilerine aşağıdaki soruları sormalarını öneriyoruz:

  • Liderliğe bakış açımı hangi deneyimler veya gözlemler etkiledi?
  • Deneyimlerimden hangi önemli dersleri çıkardım?
  • Derslerimi nasıl ilkelere veya somut tavsiyelere göre düzenleyebilir veya basitleştirebilirim?

Son mali yılımızda, EVP'lerimizin %100'ü ve SVP'lerimizin %88'i bir öğrenme deneyimini kolaylaştırdı. Belki de şaşırtıcı olmayan bir şekilde, katılımcıların liderlik geliştirme programlarına katılımı, bağlılığı ve taahhüdü nispeten güçlü olmuştur. Leadership Playbook'u başlattıktan sonraki ilk yılımızda, VP'lerin %95'i ilk yönetici programımız olan VP Leadership Lab'e gönüllü olarak katıldı.

Liderliği tanıyın ve pekiştirin.

Liderlik davranışlarınızın kalıcı olması için yetenek ve performans sistemleriniz ve süreçleriniz aracılığıyla sistematik olarak pekiştirilmeleri gerekir. Performans sistemleriniz teşvik ettiğiniz davranışlarla uyumlu olmadığında, liderlerin bu davranışları tutarlı bir şekilde uygulama olasılığı çok daha düşüktür . Liderlerinizi işe aldığınız, ödüllendirdiğiniz ve takdir ettiğiniz tüm resmi ve gayri resmi yolları düşünün. Bu süreçlerin her biri, kuruluşunuzun büyük liderlik tanımını güçlendirmek için bir fırsat sunar.

Liderlik Başucu Kitabımızı işe alma, işe alıştırma ve performans yönetimi süreçlerimize yerleştirdik. Liderleri işe alırken kullanmak üzere davranışsal görüşme sorularını başucu kitabımıza yerleştirdik. Örneğin, "Başarıyı tanımlayın ve ekibi onun etrafında harekete geçirin" liderlik davranışımıza ulaşmak için, görüşme sorusunu dahil ettik: Başkalarını başlangıçta direndikleri bir yönde hareket etmeleri için etkilemek zorunda kaldığınız bir zamanı tanımlayın. yaptın mı?

Çalışan oryantasyonu sırasında her çalışan oyun kitabıyla tanıştırılır ve tüm yeni yöneticiler, yönetici işe alım sürecimizin bir parçası olarak bir yıllık derin dalışa katılır. Liderlik Başucu Kitabı, performans ve terfi kararları için kullandığımız değerlendirme listesidir ve şirket liderlik ödüllerimiz ile yıllık liderlik konferansımızın temelini oluşturur.

Pek çok kuruluşun tıpkı "Taylor" gibi meraklı, motive olmuş ve şirketleri ve ekipleri için doğru olanı yapmaya hevesli, ancak kurumsal ters rüzgarlara karşı çalışan liderleri vardır. Liderler olarak büyümelerini ve gelişmelerini azaltmak yerine destekleyen ve büyüten bir ortam ve kültür yaratmak için adımlar atmak büyük bir etki yaratacaktır.