Robert Greenleaf , 1970 tarihli ufuk açıcı bir makalesinde " hizmetkar liderlik " ifadesini kullandığında , bu, yüzyıllardır hüküm süren geleneksel komuta ve kontrol liderliği modeline göre çok ihtiyaç duyulan bir gelişmeydi.

“Hizmetkâr lider önce hizmetkârdır. Kişinin hizmet etmek istediği doğal duyguyla başlar. Greenleaf, "O zaman bilinçli seçim, kişiyi liderlik etme arzusuna götürür" diye yazdı. "Bu kişi, belki de olağandışı bir güç dürtüsünü yatıştırma veya maddi mülk edinme ihtiyacından dolayı, ilk önce lider olan birinden keskin bir şekilde farklıdır."

İyi belgelenmiş araştırmalar bize , liderlerin kendilerinden çok takıma odaklandıklarında kuruluşların ve bireylerin daha iyi performans gösterdiğini söylüyor. Bireysel düzeyde, hizmetkâr liderlik, takipçilerin lidere olan güvenini, sadakatini ve memnuniyetini artırır .

Yine de Greenleaf'in orijinal denemesinden bu yana geçen 50 yılda, özellikle son üç yılda çok şey değişti. Hizmetkâr liderliğin ardındaki anlatı, iyi bir nedenden dolayı giderek daha fazla başarısız oluyor:

  • Yaygın tükenmişlik. Bugünün ortamında, liderler yorgun, aşırı çalışan ve stresli olduğunda, hizmet etmek boş bir bardaktan dökmek gibi gelebilir. Yöneticilere "Ekibinize hizmet etmek için buradasınız" diyoruz. Müşteriyle yüz yüze olan ekiplere "Müşterilere hizmet etmek için buradasınız . ” Bunların toplamı yorucu.
  • İnsanlar daha meşgul . Greenleaf başlangıçta hizmetkar liderliği tanıttığında, tipik bir yönetici muhtemelen küçük bir işlevsel ekibi denetliyordu. Kendi teslimatları yoktu, birden fazla işlevler arası girişimde bulunmuyorlardı ve güne bir gecede gelen e-postaları yanıtlayarak başlamadılar. Bugün, orta düzey yönetim zayıflamaya devam ederken, liderlerin tipik olarak 11 ila 15 doğrudan raporu ve kendi yüksek riskli çıktıları vardır. Bu bitkin yöneticiler genellikle köleliğe ayıracak zamanları olmadığını düşünürler.
  • İşyerleri daha az hiyerarşik hale geldi . Bugünün kuruluş şemaları genellikle bir merdivenden çok orman jimnastiğine benziyor . Resmi otorite olmadan liderlik yükselişte ve şu soruyu akla getiriyor: Kim hizmetkar ve kime hizmet ediliyor?

Hizmetkar liderlik, daha insancıl bir çalışma dünyasına geçiş için çok önemli bir basamaktı. Ama bir sonraki gelişme üzerimizde. İşyeri verileri (ve kendi deneyimlerimiz) bize bir dönüm noktasında olduğumuzu söylüyor. Hem resmi hem de gayri resmi liderlerin, kuruluşun çalışmalarının gerçek canlı insanlar üzerindeki etkisine odaklanan daha amaçlı bir liderlik tarzına doğru ilerlemesi gereken bir zamandayız.

Bu etki odaklı felsefeye "asil amaçlı liderlik" diyoruz. Bu, liderlerin ve takım arkadaşlarının kendilerinden (ekipleri, müşterileri, toplulukları) daha büyük bir amacın ortak peşinde koştuğu ve hedeflerinin seçmenlerini (onlara hizmet etmek yerine) olumlu yönde etkilemek olduğu zamandır.

Bu incelikli ama belirgin bir değişimdir. Hizmetkâr güdümlü liderlikte, mesajın özü şudur: Başkalarına hizmet etmek sizin görevinizdir . Bu, hayır demeyi çok zorlaştırıyor ve liderlerin (ve ekiplerinin) herkesi memnun etmeye çalışarak reaktif olma eğilimi var.

Asil amaçlı liderlikte temel mesaj şudur: Etki yaratmak için rolünüzdesiniz . Bu, çabalarınızı nereye harcayacağınız konusunda daha stratejik düşünmeyi gerektirir.

Kuzey Yıldızınız ortak bir amaç olduğunda, liderlerin bu konuda daha fazla seçeneği vardır; herkesi memnun etmek için gerekli hissetmiyorsun. Danışmanlık uygulamamızda, asil amaçlı liderliğin, bir hizmet kültürüne sadık kalırken daha iyi performans sağlamaya yönelik etkili bir evrim olabileceğine dair ilk elden kanıtlar gördük.

Yöneticilerin objektiflerini asil amaçlı liderliğe kaydırabilecekleri üç alan şunlardır:

1. Çalışan Etkileşimleri

Yöneticilere genellikle çalışanlarına şu soruları sormaları öğretilir: Başarılı olmanıza yardımcı olmak için ne yapabilirim? Benden ne tür bir desteğe ihtiyacınız var? Bunlar mükemmel sorular olsa da (ve kesinlikle emirler yağdırmaktan daha iyi sonuçlar alacaklardır), iyi niyetli liderler kendilerini bu etkileşimleri yorucu bir eylem öğeleri listesiyle bırakırken bulurlar. Bunun gibi birkaç deneyimden sonra, çok çalışan yöneticiler genellikle ekiplerine ne tür bir yardıma ihtiyaçları olduğunu sormamayı bile daha kolay bulur.

Yöneticiler, destekleyici olma fikrinden vazgeçmek yerine, daha yüksek bir amaca uyum sağlayarak ve şuna benzer sorular sorarak incelikli ama güçlü bir geçiş yaratabilir: Hedefimize ulaşmada başarılı olmak için neye ihtiyacınız var ? Hangi yardıma ihtiyacınız olacak? Bu küçük dil değişikliği, duygusal dinamiği yeniden şekillendirir. Çalışanı desteklemekten yalnızca liderin sorumlu olması yerine, çalışana başarılı olmak için neye ihtiyaçları olduğunu sormak ortak bir sorumluluk duygusu yaratır. Lider, çalışanların sonuçları üzerinde olumlu bir etki yaratacak şekilde kendini kasıtlı olarak konumlandırıyor, ancak onları desteklemek için tek başına sorumluluk almıyor.

İşte bir müşterimiz için bunun nasıl çalıştığının öncesi ve sonrası, 12 doğrudan rapor ve kendi çıktılarından oluşan sonsuz bir listeyle zayıflamış bir başkan yardımcısı. Hizmetkâr bir lider olmak yorucu ve imkansız geliyordu.

Başkan Yardımcısı, proje yöneticilerine "Müşterilerimizi olumlu etkileme amacımız göz önüne alındığında, bunu iyi ve zamanında yapmak için ne tür bir desteğe ihtiyacınız olacak?" Proje yöneticileri, son teslim tarihini karşılamak için başka bir departmandan kaynak ve desteğe ihtiyaç duyduklarını hemen belirlediler.

Başkan Yardımcısı geleneksel "Benden neye ihtiyacın var?" iki taraf da zarar görecekti. Başkan Yardımcısının işi, yönetebileceklerinden daha fazla olurdu ve proje yöneticileri diğer departmanla ilişki kurmazdı. Ortak amaca (müşterilerin hayatını iyileştiren bir projeyi başarıyla tamamlamak) yönelik bir bakış açısıyla, hem lider hem de ekip üyeleri daha güçlü ve etkili hale gelir.

2. Karar Verme

Öncelikli odak noktanız hizmet etmek olduğunda, insanları memnun etmeye odaklanmanın cazibesi de sonsuz ve genellikle sonuçsuz bir çabadır . Lider ne yaparsa yapsın, sıkı teslim tarihleri ​​ve zorlayıcı geri bildirimler gibi işin birçok unsuru doğası gereği rahatsız edicidir.

Bir lider, kararlarını yalnızca seçmenlerine mümkün olduğunca yardımcı ve destekleyici olma merceğiyle çerçevelendirdiğinde, bu tükenmişlik için bir reçetedir. En kötü ihtimalle, çalışanların liderin işinin onları mutlu etmekten başka bir şey yapmamak olduğunu düşündükleri yetkilendirmeyi besler. Bu duygusal kargaşanın toplamı, liderleri zor (ama doğru) kararlar almaktan alıkoyabilir.

Bunun yerine, liderler kararlarını amaç etrafında şekillendirebilirler. Örneğin toplantılarda şunu sormak yerine: Bu konuda ne hissediyorsunuz? Bu senin için uygun mu? Liderler şunu sorabilir: Bunun nasıl bir etkisi olacak? Bu, çalışanlarımızı veya müşterilerimizi nasıl etkileyecek?

Bir tıbbi cihaz şirketinin müşteri başarısı başkanı olan Katherine, ekibini şikayet etmekten eyleme geçirmek için bu modeli kullandı. Ekibin işlevinin bir kısmı, müşterileri teslimat sürelerinden haberdar etmekti. Buna, siparişleri geciktiğinde müşterilerle kişisel aramalar yapılması da dahildir. Özellikle sinir bozucu bir günün ardından ekibi Katherine'e bir talepte bulundu: Artık bu aramaları yapmak istemiyorlar. Ekibi, "Bazı müşteriler siparişlerinin gecikip gecikmediğini bile fark etmiyor!" Diğerleri, “Teslimat kamyonunu hızlandıramayız! Aramanın ne anlamı var? Endişelenirlerse bizi ararlar.”

Sadece ekibi memnun etmeye çalışan bir lider, ekibin aramaları durdurmasına izin verebilir veya aramaları kendileri üstlenebilirdi. Bunun yerine Katherine, ekibi daha yüksek bir amaca göre yeniden ayarlamak için sorular kullandı. Şunu sordu: "Müşterilerimizi hazırlıksız yakalanırlarsa ve siparişin geç kalacağını bilmezlerse, bu müşterilerimizi nasıl etkiler? Proaktif olmayı bırakıp sadece reaktif olursak bu itibarımızı nasıl etkiler?

Bu görünüşte basit bir mercek değişikliği, ekibin çalışmalarının kuruluşun genel amacını nasıl etkilediğini düşünmesine neden oldu. Düşünce süreçlerini değiştirdi: Kendi tepkilerine odaklanmak yerine, ekip üzerindeki etkisini düşünmeye ve kendilerini daha büyük bir bütünün parçası olarak görmeye başladılar. Ekip, aramaları yapmaya devam etmeye, ancak sorumluluğu rotasyona tabi tutmaya karar verdi, böylece herkes aramaları her gün yapmak zorunda kalmıyordu. Ekibi daha yüksek bir amaca doğru yeniden ayarlamak, liderin üzerindeki baskıyı azaltır ve ekibin katılımını artırır.

3. Koçluk

Herhangi bir liderin birincil işlevi, ekibine koçluk yapmaktır . Bununla birlikte, teslimatların üzerine koçluk eklendiğinde, liderler çalışanlarının gelişimine zaman ayırmakta zorlanabilirler.

Geçenlerde, konaklama sektöründeki bir grup satış müdürü için yürüttüğümüz bir koçluk programı sırasında, katılımcılar bunalmış hissettiklerini dile getirdiler. Kuruluşun olağanüstü bir kültürü vardır ve yöneticiler genellikle ekiplerine liderlik ederek iyi bir iş çıkarmak isterler. Yine de, seyahat patlaması başladıkça ve daha fazla satış elemanı ekledikçe, yöneticiler kendilerini zayıf buldular.

Yöneticilere sorduk kime koçluk yapıyorsunuz? Cevapları neredeyse hemfikirdi: En kötü performansı sergileyen insanlar. Yine de, satış müdürleri, büyük koçluk yatırımlarına rağmen, kötü performans gösterenlerin en iyi ihtimalle marjinal bir gelişme gösterdiğinden yakınıyorlardı.

Daha sonra merceği hizmetkar liderlikten asil amaçlı liderliğe kaydırdık. Koçluğa en çok kimin ihtiyacı olduğunu sormak yerine, yöneticilerin kendilerine şunu sormalarını önerdik: Koçluk zamanım en büyük etkiyi nerede yaratacak?

Menajerler takımlarına farklı bir gözle bakmaya başladılar: En çok koçluk yapılabilir olan kim? Kim çabuk öğrenir? Müşterileriyle en çok kim tehlikede?

Program sona erdikten sonra, bu yöneticiler zamanlarının çoğunu yüksek ve orta performans gösterenlerine ayırmaya başladılar. Yüksek performans gösterenlere en yüksek değerli fırsatları konusunda kişisel olarak koçluk yaptılar. Grup koçluğu çevreleri ve eşler arası rol oyunlarıyla orta düzeyde performans gösterenlere daha fazla ilgi gösterdiler. En alt kademedeki koçluktan vazgeçmediler, ancak koçluk zamanlarının saatlerini harcamak yerine, daha düşük performans gösterenleri, isteğe bağlı kurslar, kendi kendine çalışma vb.

Sonuçlar hızla takip edildi: Yüksek performans gösterenler daha da iyileşti ve orta performans gösterenler de gelişti. Ayrıca ilginç olan şey, düşük performans gösterenlerin üç şeyden birini yapması:

  • Orta performans gösterenler olmak için çalıştılar
  • Rotada kaldılar, menajerlerinin koçluk süresinin neredeyse tamamını alırken yaptıklarıyla aynı marjinal iyileştirmeleri yaptılar.
  • Veya gelişimlerini biraz sahiplenme zorluğuyla karşı karşıya kaldıklarında, kendilerini seçtiler - bu süreç, gelişmek istemeyen bir oyuncuya koçluk yapmaya çalışan bir menajerden daha hızlı ve daha az hayal kırıklığıyla gerçekleşti.

Genel olarak, ekip rekor gelir elde etti ve bunu yaparken daha tatmin oldular.

Hizmetkar liderlik bizi daha şefkatli, insan merkezli bir çalışma ortamına getirdi. Bir sonraki adımı atmamızın zamanı geldi. Günümüz ortamında, durmaksızın hizmet etmeye çalışan tükenmiş liderler, gelecekteki büyüme için gerekli olan yeniliği, dayanıklılığı ve anlam duygusunu yönlendirmek için mücadele edecekler.

Merceği asil amaçlı liderliğe yükseltmek, çalışanları ve yöneticileri bir fark yaratma arayışında birleştirme gücüne sahiptir.